曾经，量子物理学和人工智能被看作“油和水一样无法结合”。如今，人工智能已被学术界和科技巨头视为量子计算的重要着力点。谷歌、IBM、英特尔、微软等科技巨头不断高调大秀量子计算“技术肌肉”的行为，让全球对量子计算的追逐更加白热化。
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科技创新是大国崛起的基石，科技创新离不开制度创新。有效的产权保护制度和完善的产学研体制是科技创新的根本保证，创新发展中面临的“难点”“卡点”很多就是因为体制机制“肠梗阻”造成的。
(0)中国移动原董事长、中国上市公司协会原会长王建宙：大家知道，前瞻力在企业领导力当中是非常重要的，而大数据时代又决定了我们必须具备更高的前瞻力来考虑问题，至于前瞻力到底能解决什么，我将通过自己的亲身感受来和大家做一个分享。2008年北京奥运会期间，中国移动作为北京奥运会的赞助商之一，邀请了全球主要电信企业的CEO参加了当天的开幕式。当时过来了很多人，我们一起看了开幕式又拍了一张照片作为留念，大家也都很高兴。 但是今天当我再看到这张照片时，我却非常感慨，因为这些CEO当中至少有四位他们的公司都已经不复存在了。 像大家所熟知的摩托罗拉、诺基亚还有欧洲一家很大的电信设备制造商——阿尔卡特，这些公司要么消失了、要么被收购了，总之我们今天看不到它们了。 曾经大名鼎鼎的公司就这样消失了，大家可以想想为什么，原因可能有很多，但其中的一个共性就是它们都没有跟上信息技术快速发展的步伐，最终被时代无情的抛弃了。 但相反，也有一些公司却在这个过程中变得越来越兴旺，苹果就是其中的一个典型。我喜欢看乔布斯的书，包括那本《乔布斯传》我也看了两遍，书里有一句话让我印象非常深刻，乔布斯说：消费者想要什么就给他们什么，那不是我的方式，我的责任是提前一步弄清楚他们将来想要什么，当人们不知道想要什么时，你要把它摆在他们的面前。 其实，这就是我们所说的前瞻力，它不仅仅是对未来的一种预测，还是一种创造性的思维。就像乔布斯很喜欢那句广告语：Think Different。你想要和别人不同，就一定要有这种创造性思维，只有这样，才能真正培养出自己的前瞻力。除了前瞻力，乔布斯另一个让我印象深刻的地方就是他的专注。 他说，人们把钱交给我们就是要让我们来发明一些新的东西，因为大家都很忙，消费者不可能1天24小时都来想这些事情，而我们是专业的，我们不用想其他事，我们要做的只有这一件事，所以我们应该推出更好的产品。不难发现，大数据时代的技术在快速发展，企业的生存能力也在不断变化，我们的企业领导者必须培养起前瞻性思维，把目光放得更长远，以增强自己的洞察力和预见性。
(0)任正非：云BG与EBG的关系：“作战综合化，能力专业化”，企业业务和云与计算业务应按这个原则对一线作战及组织进行优化，提升一线效率，最终要形成场景化的合成作战。 为支撑云与计算产业的商业成功，加强专业能力构建，要清晰知道几个行业，深入进去，做世界最理解它们、服务它们最好的组织，它们就会优先选择我们的华为云，这是我们的任务。公司从机关到一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运作实践，新组织架构促进了一线的资源投入，提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题：一是，云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设，抓好产业生态的建设，做大产业空间，同时抓好解决方案与技术支持，建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍；EBG作为统一客户界面，要更多贴近客户，充分理解客户需求，强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。现在一线有的代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，汇报多了，实际干活的人却少了。二是，资源投入增加了，作战效率却降低了。三是，内部沟通成本高，“一线分成两个组织后没感觉有什么好处，两个组织反而会增加很大的沟通成本”；“在政企做了决策以后，再到云那边沟通，两边频繁开会，没有原来那么高效。”。四是，等级森严的组织层级、部门墙，导致分工过细，“铁路警察”各管一段，客户却难受了，本应该团结一致为客户服务的力量存在内卷。 更重要的是，我们现在的IT架构又是围绕着组织架构来构建的，也就是说组织有多碎片化，IT就有多碎片化。现在多个BG的作战流程不同，IT系统当然也不同，连销售管理都拉不通。 这些问题既降低了内部运作效率，也直接影响了客户和伙伴的满意度。我们要在一线形成场景化的合成作战，“飞机”“大炮”“机关枪”……都应统一指挥。建议按“作战综合化，能力专业化”的原则对代表处组织进行优化。
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