回顾国有企业改革的历史，各种各样的声音从来都是不绝于耳。其中，过于纷繁复杂的管理部门和浓厚的行政部门特性最让人诟病。
在国有企业中，任何一级政府、任何一个部门都可以行使管理企业的权力，获得有关的利益，但是都不对企业的风险、微利和亏损负责。各部门相互争权、相互制约，直接导致办事成本高、效率低、时间长。同时，重官僚轻生产的风气使得企业在实质层面上已经变成了党政社团的基层组织，更为严重的是，企业要花费很大人力、财力、精力去应付各种政治和社会活动，进而造成企业没有富余资金设立现代企业应当有的市场营销、广告策划、技术开发、售后服务等部门的畸形发展现象。
你说，国有企业将管人、管事、管財、管物和工会五权协同管理，会不会更好一些呢？
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纳文•查德哈：你不仅在计算领域是领军人物，在管理领域也独树一帜。作为一位经验丰富的领导者，你有哪些经验是创业者们应当学习的？ 黄仁勋：我直接管理的下属有60人。在深入探讨这个问题之前，我想先谈谈组织设计的初衷。传统的组织构建方式，往往源于军事需求，信息系统不完善，指挥官不希望受到质疑等。将军被隔离在战场之外，以避免战争的残酷影响他们的战略决策，但战场上的士兵往往不清楚这些决策是如何产生的。 然而，这并不是我们的目标。在英伟达，我不希望任何人为了我而牺牲，我期望所有的员工都能安全地工作。 因此，我们需要从第一原理出发，思考组织的构建方式。我们需要明确公司的目的、产品的本质、以及所处的环境。我们期望这个“公司盒子”如何发展？我们所处的环境是否稳定？技术变化是否迅速？我们是否面临外部的竞争或威胁？ 根据这些条件，我们得出结论：公司内部的信息流动必须保持高度畅通。因为我们处在一个技术飞速发展的时代，每十年技术都可能发生翻天覆地的变化。为了确保我们的灵活性和响应速度，员工需要快速理解管理层所做的决策，因为时间对于我们来说至关重要。 此外，我们还意识到，直接向CEO汇报的团队成员都是各自领域的世界级专家。他们不仅才华横溢，而且都是杰出的管理者。他们几乎不需要我过多地干预，就能取得令人瞩目的成就。 在这种背景下，CEO的管理方式自然需要调整。我们不能简单地将管理新毕业生的原则应用于这些高级管理者。 因此，我从第一原理出发，为英伟达设计了一个独特的组织结构、人员配置、文化以及业务流程。这使得英伟达能够在某些领域独树一帜，但并不意味着我们在所有领域都能做到最好。不过，这也正是我们的独特之处。
(0)低效的国有企业。 中国面临更为迫切的问题是如何处理那些低效的国有企业。在这方面，中国面对的是个人激励的问题。 他们正试图让公务人员像私营企业家那样，但这效果微弱，因为不管企业发展好坏，你照样拿工资。但是，当涉及你自己的财富、你的全部生计、你在公司的所有股票，你就会一天24小时都在提心吊胆。 中国人准备接受私有化的概念吗？他们已经具备了要求公务人员拥有商业头脑的概念，但是要用什么来激励公务人员能像一名业主那样？ 除非中国经济出现严重减速——这是有可能的，否则我不能确定他们在这个问题上是否会采取果断的行动。（新加坡国父李光耀）
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