国营经济是生产资料归国家所有的经济形式。如国营工厂、国营农场、国营商店、国家银行等。通过国家投资和对私人企业实行国有化的方法而产生。
长期以来，国有企业都是国民经济发展的中坚力量。同时具有商业类和公益类的特点，其商业性体现为追求国有资产的保值和增值；其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。而“贫富悬殊（差距）”问题是任一国家都想要解决的。故而您是否也觉得跨国企业的“国营”比“私营”更易消除贫富悬殊，从而让全民共享呢？各位网友、粉丝，对于此话题你是怎么看的？你有何高见？快“畅言一下”跟大家聊聊你的看法吧。
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虽然新加坡的国有资本控制了所有重要的企业，但它们不会保护落后企业，该倒闭的还是要倒闭。这就是市场精神，政府也要服从市场规律。李光耀先生称之为“商业的可行性”（commercialviability）。一旦一个国有企业或者国资控股的企业长期不盈利，新加坡政府是不会让这个企业存在下去的。这种精神，中国的国有企业和国有资本需要学习；但如果我们的国民经济出现“新加坡化”，则是非常危险的一件事情。 新加坡国家主权基金运作有效是有其特殊背景的。新加坡是一个岛国，整个国民经济运作方式类似一个公司。有两个因素促成了淡马锡模式的有效性。 第一，国有资本的“国家化”，国家化表明国有资本控制整个国民经济。新加坡有民营企业部门，但这个部门很弱。大多数民营企业被国有资本所控制。对新加坡来说，这是理性的选择。新加坡国家小，没有、也不可能拥有完整的产业系统或者产业链。只要找到一个产业链中的一个环节或者一个产品，就足够新加坡生产。而要在国际产业链中找到这样一个环节或者产品，新加坡就要动用国家的力量。建国以来，新加坡政府在国家的产业升级方面一直扮演着主要角色。国资很自然地替代政府发挥执行政府决策的作用。（选自郑永年《共同富裕的中国方案》，华南理工大学公共政策研究院学术委员会主席）
(1)对高管团队的评价 基本的概念就是，高管干了部长的活儿，部长干了副部长的活儿，都没说清楚。 第一，说部长的话、做部长的事。高管应该围绕着董事长这个平台主线，在这个平台上发挥作用。是“你告诉我怎么干、我就怎么干”，还是“你告诉我怎么干、我创新性地干得更好”，还是“董事长没有告诉我，我跟董事长提了一个什么样的模式和意见，让董事长采纳了、理解了、创新了”？如果我要自己干，你们在座的高管我一个不用。 大家想想，尤其是在座的第一排，如果突然不让你在潍柴了，让你到另一个企业去，你在新的平台上还能创造出这么大的业绩吗？实际上大家的内创能力是缺失的。大家回过头来看看我们这十年的布局，这都是内创能力的体现。 尽管这个布局是我提出来的，最后还是要靠团队去执行。特别是企业发展到今天，更需要先由团队创造出新东西，然后再由我来配置资源、推动实施，最后形成颠覆性的新业务。 否则5000多亿元又将是集团发展的一个门槛，我们已经跨过了1000亿元、3000亿元的门槛，去年突破了5000亿元，今年大概能到5500亿元，预计在这个门槛上可能要停留几年，因为还没有实现新的业务增长极突破。 第二，格局太低、知识不足。格局是什么？先不说有没有新知识、对新知识的理解是什么？就说今天在座的前排领导，有多少人深入学习研究过第四次工业革命给我们带来什么风险？谁每天在思考？谁每天在研究？谁每天在看头条上告诉我们的新变化？ 大家不要只听到我说你们年龄大了、不能干了、换年轻的，就心里不舒服，我是站在企业未来10年、20年长远发展上谈这个问题，这就是格局的定义。还有一个问题是知识严重“缺钙”。年轻的时候“缺钙”感觉不出来，过了50岁、60岁之后就能感觉到了。 这些年，我们很多的职能没有发挥到位，比如上海运营中心要迅速转型，要给子公司输入有价值的东西。我们这两天开会，提到了包括价值工程在内的许多可以共享的方法论，要把这些内容标准化、工具化，输出传递给子公司，他们可能就接受了，认为你为他们带来了新的管理、新的知识、新的模型。我们对子公司的管理不是简单机械的管控，要用智慧和方法去潜移默化地管控。 第三，系统创新能力极差，业务板块之间长期封闭。今天在座的前排领导都没有站在系统的角度来回答“我分管这个事，应该给其他系统创造什么、其他系统应该给我创造什么、我们共同为集团发展创造什么”？没有一个人能说出来。现在我们集团普遍存在着系统与系统间各干各的问题。 第四，不善揭露自己的问题，抗拒外来不同观点。今天我们的高管有几个人在汇报中提到自己存在什么问题？都只说成绩不说问题。一个人只有敢于刀刃向内、揭露自己的问题，那么这个人的进步空间和格局无限大。你说的问题越多，你的得分会越高，大家应该用这样的逆向逻辑思维来思考问题。 张纪元同志就主动说了自己存在的问题，得分也不低。大家反思一下，“退休主义”何止他一个人？“享乐主义”又有多少人存在？这三年，我对潍柴的管理确实放松了，暴露出很多问题。在座的前排领导想想，你们哪一个人在上班的时候会每天到一线去、到各个分厂去走一遍？20多年前，我们就是用这样的行为感动了一线员工啊！你们以为在潍柴这个平台上混个官这么容易吗？每一个职务的背后，到底应该承担什么样的责任？希望大家都好好反思。 第五，潍柴存在的风险，高管中没有一个人能说出来。到底潍柴目前存在什么风险？未来会有什么风险？没有人能回答出来。会后，总监以上领导干部每人撰写1000字材料，主题就是“2025年前集团有哪几大风险点？”，一周之内交上，由办公室负责汇编成册，印发给所有中层以上领导干部学习探讨。 第六，很多人不适应岗位要求。什么叫适应与不适应？我们集团的规模在1000亿元的时候你可能适应岗位，发展到3000亿元的时候你可能就不适应了，到5000亿元的时候你可能更不适应了，但是你感觉不到自己不适应，只感觉到董事长批评你、让你在大家面前没有面子，唯独没想到的是你自己不适应这个岗位。 大家看我们的干部，有时候在部长的岗位上感觉这个人还不错，提拔起来之后与他交流，感觉还在原来的频道上没提升，这就说明他不适应新的岗位。这些问题大家都要好好反思。 我给中层干部和高管团队提的这些问题，都是出自于内心、出自于对企业的感恩心，我期待着我们的领导干部都能对自己负责、对企业负责。今天在座的各位都是潍柴集团未来实现可持续发展、走向世界巅峰的脊梁。 希望通过这种述职评价方式，大家能够在交流中不断碰撞、提升。今天，我定个规矩，胡海华、张泉同志要按照这种形式，每季度组织一次，听取大家的汇报，让高管在前排就座、点评。高管层面的汇报一年组织一次。每一个分管领导要按系统听取分管部门的副部和助理汇报，也采用这种形式，白天安排不完就安排在晚上，确保春节前全部完成。 今后，原则上我确保每年组织一次这样的汇报，争取半年听一次。因为我看问题、点问题的高度跟你们不一样，多进行几次这样的交流，就能逐步把我们整个中层正职以上领导干部的队伍带起来了。在座的80后中最大的也42岁了，我37岁就已经当一把手了。希望大家一定要静下心来！今天我再强调一遍，不要触摸红线！要懂得感恩，要激情创新，要团结合作，这样我们潍柴就一定能行！谢谢大家！（口 述：谭旭光 潍柴控股集团董事长）
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