海外并购，即指一个国家的某个企业，通过一定的渠道及手段，将另一国某企业的部分乃至全部份额吞并，以扩大本企业规模的行为。
随着时代的不断发展，“物竞天择，适者生存”的规则让海外并购现象日益普遍，海外并购的发展主要体现在：非发达经济体比例逐年上升；并购领域逐渐向发达国家转移；主权财富基金跨境逐年增长。可纵观近50年，日本和中国等企业花巨资并购海外项目有多少是真正成功的呢？……无数案例说明自创世界品牌与专有技术才是做大做强的基础，您说是不是呢？各位看官们觉得有什么更好的方法吗？欢迎大家在下方留言评论。同时，感恩您随手传递到朋友圈，让更多人受益！
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我们在给客户策划“高性价比”时，是这样拆开分析的： “高性价比=低于预期的价格+高于预期的价值” ，策划的核心课题便随之清晰——在“价格优势”的基础上，进一步强化品牌价值，提升品牌势能，让更多人感知到客户的品牌是领先的，并且为处于生存期、发展期、扩张期的品牌带来三个价值： ①提升品牌获客力：因为从众效应，顾客天然认为领先的高势能品牌各方面不错； ②提升品牌知名度：媒体和顾客更乐于谈论领先的高势能品牌 ③撬动更多社会支持资源：品牌塑造针对的不仅仅是顾客，更多的还是面向各种社会资源，能得到他们的支持。
(0)如今，我国的专精特新企业中也涌现出了许多实力不逊于德国隐形冠军的企业。 比如，成立于2009年的萨驰华辰机械有限公司，经过不断研发，具备了生产“智能化子午线乘用轮胎一次法成型机”的能力。 “高端轮胎成型机”是生产轮胎过程中一种不可缺少的高技术设备。萨驰华辰是国际上极少数，也是国内唯一一家拥有这种生产能力的企业，打破了该领域被外国企业卡脖子的问题。拥有稀土自发光材料技术的大连路明公司，是世界上为数不多同时拥有发光材料和发光芯片两大半导体照明产业核心技术的公司，改写了该领域此前一直被国际大公司垄断的局面。2001年美国“9·11”事件中，世贸大楼使用的就是大连路明的自发光照明系统，在楼内断电的情况下依然可以持续照明，1.8万人得以迅速撤离。类似的企业还有飞沃新能源。该公司专注于生产固定风力发电机叶片的预埋螺套，在热处理、涂料等工序上都有自主创新技术。2020年公司营业额11亿元，虽然数字不高，但在风电预埋螺套这个细分领域占据了中国70％、全球40％以上的市场。
(0)德国被誉为“世界制造业的标杆”，能获得这样的荣誉，离不开隐形冠军企业在产业链上众多环节中起到的作用。据西蒙阐述，德国隐形冠军企业具有如下五大特征： 第一，低调。隐形冠军专注于细分领域，市场容量有限，它们都希望尽量避免竞争，特别是避免大资本的进入。 西蒙在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中介绍，很多隐形冠军奉行不与记者、学者打交道的政策。 当然，虽然外界对隐形冠军知之甚少，但是在行业内部，隐形冠军往往是众人皆知的霸主。第二，注重技术创新。 一项调查显示，全球1000家最重视研发的上市公司中，研发占销售额的比例是3.6%，其中苹果是2.2%，索尼是5.9%。德国隐形冠军企业的研发比例则高达6%，有些甚至达到10%。一般大型企业每1000个员工产出专利6个，而德国隐形冠军企业是31个。此外隐形冠军的专利研发成本也较低，是一般企业的1/5。 可见不论是效率、投入、成本转化，隐形冠军都完胜大资本企业。第三，多为历史悠久的家族企业，企业平均年龄达到66岁。 作为家族企业的隐形冠军在资金规模上无法与大资本相提并论，但自持资金率平均高达42%，远高于德国企业24.6%的平均值。 较高的自有资金占有率意味着企业能以更高的信用评级获得更低成本的银行贷款，以及更高的经营自主权。这让德国隐形冠军在2000年和2008年的金融危机中获得了更大生存优势。隐形冠军对融资的依赖度低，更与它们较强的盈利能力关系密切。德国隐形冠军企业平均税后利润率为8%，而《财富》世界500强企业的平均税后利润率仅为4.7%。第四，员工忠诚度较高。德国隐形冠军企业的平均离职率是2.7%；德国企业整体的平均离职率是7.3%；戴姆勒公司的离职率是5.3%。 高忠诚度意味着隐形冠军企业可以节省一笔可观的招聘、培训费用。隐形冠军的员工忠诚度高和德国企业的选址习惯也有关。 德国大企业的总部很多设在二三线城市，隐形冠军企业就更喜欢藏匿于小乡镇之中，大约有三分之二总部位于乡镇。 很多隐形冠军企业的老板是两三代人只在一个小镇上经营，和当地人在经济和情感上都建立了紧密的联系。 德国乡镇拥有健全的市场法规，完备的职业教育体系。除此之外还有世外桃源般的环境，这吸引了世界上最顶尖的工程师来到此地专心致志地工作。 如今一家企业不论是想要生产高端的联合收割机，还是生产风能发电设备，恐怕都需要前往德国的偏远小镇才能找到一流的工程师交流意见。 隐形冠军的员工数量不多，对企业忠诚度还比较高，且一般采取扁平化组织架构，员工工作效率一般较高，像大企业人浮于事的情况也比较少。 第五，重视海外市场。隐形冠军的产品市场规模较小，如果只依靠本土市场是很难发展的。 比如，上文提到的珩磨机，即使是整个中国市场的高端进口珩磨机需求也不过几百台，只满足一国市场营业额是非常有限的。在科技比较落后的年代，全球化市场只是大资本企业才能享用的盛宴。运输困难、通信手段落后、贸易壁垒等，都增加了全球贸易成本，当时只有大资本企业才能承受这样的成本。
(0)欲望是价值创造的起点，需求是价值创造的动力，劳动是价值创造的基石，资本是价值创造的纽带，企业是价值创造的载体，考核是价值创造的天秤。品牌在本质上是属于用户的，用户不喜爱的品牌毫无价值。品牌的背后是价值利益，没有价值利益就是伪品牌。
(0)在液晶显示领域，韩国就是抓住了日本技术选择困难，完成了对日本的反杀。2003、2004年，是中国电视、显示面板制造业的悲伤时刻。当韩国为了液晶连亏7年依然孤注一掷的时候，占据世界电视制造半壁江山的中国企业走错了路。中国8家彩色显像管的龙头企业，坚持的理念却是“只要有彩电就需要彩管”。彩虹集团甚至花了6亿引进日本的号称下一代的显像管生产线，结果引进后就过时，成为压垮这家企业的最后一根稻草。反倒是之前一度贪恋等离子技术路线的京东方，吃一堑长一智，认准液晶，从此奠定了在中国液晶显示的江湖地位。之后的十多年，是液晶面板从韩国、台湾，最后到中国大陆的又一轮回。2020年，随着TCL收购苏州三星，京东方和TCL成为行业Top2，力助中国再次超越韩国、台湾，昔日重现。
(0)牛弹琴：中国品牌要加油。安踏就很聪明，第一时间宣布与BCI一刀两断，这场风波中，安踏肯定是赢家之一。 很简单，中国这么大一个市场，那么多国际品牌不尊重中国消费者感情，消费者肯定会作出选择（当然，肯定也有不以为然的，我们也不必否认）。 中国品牌崛起，海外品牌拱手让出中国市场？他们肯定有压力。压力越大，他们就不敢抵制新疆棉花。当然，我们还要告诉他们，新疆棉花，我们自己都不够用呢。
(0)岱岱： 当年韩国找死，三星被全国抵制，有实力的华为小米趁机崛起，一举改变了国内手机格局。这次国产衣服鞋类产业，能复制这样的成功吗？岱岱很想说能，但是，可能性比较小。因为手机和鞋类不同，三星的手机，品牌溢价有，但不如苹果多矣，而且手机这玩意，各项餐数很好比较。 三星苹果和华为小米，比下屏幕，比下cpu，比下相机，比下跑分，大家还是能明确看出谁更有性价比的。但是衣服鞋类呢？ 我们抵制的基本都是大牌，如耐克阿迪，他们的产品主要靠的就是品牌溢价。
(0)企业的竞争本质上不是技术的竞争、不是市场关系的竞争而是组织创新力的竞争，这是拥有技术和众多市场资源的老牌企业会被很多在技术和市场资源并不占有更多新生企业所取代的原因。企业的本质，不是单纯了为了规模的增长；没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。效率和企业核心竞争力是组织的根，建立生态的目的是为了提高资源利用率和效率。单纯追求单一个体企业的规模成长就好比沙漠里面的大树，哪怕一时枝繁叶茂，最终还是会被干死。没有永远的企业，只有时代的企业。伟大的企业一定是紧跟时代潮流，结合时代特色和工具对组织效率进行提升。
(0)很少在你的公众号上留言 这里我只想说 支持抵制H&M以及其他相关产品！但是也请国家把国内生产的产品标准提高了！不要再让国人用着二等品的货物，把一等品低价给所谓的友邦！然后让我们补差价
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